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赵彬:学以致用,实现卓越

2017-01-27 分享至:

假期,是休闲娱乐之余学习充电的好机会;
读书,是大家最常选择的学习方式,但是知易行难。
让我们从鸿坤集团、亿润投资集团董事长赵彬在《从优秀到卓越》读书会上的分享,来看看如何学以致用;同时更深刻的了解鸿坤的价值观,了解鸿人们应该怎样做才能实现卓越。
学以致用 实现卓越
今天借鸿坤读书会的机会,我把自己看了柯林斯《从优秀到卓越》这本书的感悟,结合个人的经验、企业发展,以及刚才大家提到的一些问题,跟大家做一个交流。
 
最近,公司大部分人还是认真读了这本书,这种学习的氛围非常好,鸿坤是一个学习型的团队,这么多年一直保持学习的文化,但是读书的过程中是否解决了实际问题?那就不一定了。学习应该聚焦怎么学,一定要学以致用。在读书的过程中,不是简单去理解书中的某句话、某个理念,而是要结合鸿坤的历史、现在、未来存在的问题去理解,无论是学习管理理论、管理方法还是管理机制,必须在工作中起有效的作用,如果对工作没有帮助,那么学习就是有问题的。所以学习完以后一定要有明确的任务,立竿见影。关于学习,一切的一切,以达到效果、输出绩效为基础。
 
《从优秀到卓越》这本书,我们要边读书边去思考三年、五年、十年以后,甚至二十年以后,鸿坤将会是什么样的,今年的形势不错,但明年会有什么危机,为了对抗危机,团队怎么打造、核心竞争力怎么打造,战略怎么确定?结合读书学习天天思考这些事情,就有可能学习到东西,培养出能力,只是光看文字很难有实际的提高。包括对标第5级经理人,读完以后你要想办法知道自己是第几级,实际工作状态是第几级,距离上一级经理人的差距在哪里,应该怎么弥补差距——如果我们不把这些搞清楚,学了再多也没有用,往往是学的时候大家激情澎湃,觉得非常有激情,但过后什么都忘了。因此学习一定要结合个人和企业的历史、现状和未来,发现问题、解决问题。
 
所以这次分享,我将从第5级经理人的角度,结合公司的核心价值观说起。让大家更深刻的理解第5级经理人、理解鸿坤的核心价值观。
 
鸿坤的核心价值观是友善、创新、坚韧、卓越。
友  善 
首先,第5级经理人有一项关键的品质:公司的利益永远是第一位的,公司的成功高于个人的财富和名誉。这一点和我们核心价值观中倡导的友善是一致的。
 
为什么现在我们大家都觉得自己是优秀的职业经理人,或者说我们的目标是优秀职业经理人,始终不能实现突破,达到卓越?刚才大家也讲到,很多人都有做5级经理人的潜力,那么为什么有些人做到第5级,有些人只做到第2级?问题在哪里?我觉得从优秀跨越到卓越就有几大障碍,第一个障碍,就是利益。
 
平时我们觉得自己只是个拿工资的打工者,管理者好像也不好意思跟下属去讲高大上的,例如个人利益、公司利益、社会利益等问题,我们也没有认真讨论过这个事情,但企业、个人要到达到卓越,首先要解决的就是利益问题。
 
鸿坤提到的友善,就是考虑问题要从社会、企业、客户、员工的利益出发。这与管理者息息相关,管理者在带团队的过程中会面对很多大大小小、利益相关的事情,就拿用人来说,自己会介绍关系户或是推荐一些很不合适的人进公司;或者说我认为这个员工不合适,我也懒得说,因为是别人的裙带关系,因为工资不是我发。这个时候我们有没有反思:自己有没有站在企业利益的角度、员工利益的角度思考问题?一个不合适的人对团队、对公司有什么好处,对公司利益是不是一种损害?如果这个不合适的人天天来混日子,对他本人来说有什么好处,对他个人利益来说是不是一种损害?我们必须有这样考虑问题的角度和思维逻辑,否则就会觉得这个事情跟我没关系,那个事情也跟我没关系,都是公司的事,反正我个人也没损失——但其实公司利益和员工利益都损失了,这样的公司不可能实现卓越,个人也就更不可能实现卓越。
 
再如,项目定价等经营决策,一个项目的定价,有很多利益的博弈,从机制的层面我们尽量让大家的利益一致,但是机制设计的再好,也会有很难解决的矛盾,要解决这些矛盾,必须靠优秀的管理者在做任何决定的时候,从团队的利益、公司的利益和投资人的利益出发,而不是只站在自己利益的角度考虑问题。对外也一样,我们作为一个企业,和政府打交道、合作方打交道,不可能通过损害他们的利益来发展,不可能靠损害别人的利益来达到优秀和卓越。最好的结果是双赢,大家的利益都是一致的,都是按照这样的思维来做事,天地很开阔,和政府打交道,政府很高兴,和合作方打交道,合作伙伴很高兴,和投资人打交道,投资人很乐意把钱投给你。
 
在利益问题上,华为的任正非说要砍掉高层的“手脚”、中层的“屁股”。砍掉高层的“手脚”就是要让高管的主要职责是想战略想方向,要动脑筋,别替别人干活,鸿坤的高管现在也存在这样的问题,急需解决;砍掉中层的“屁股”,其中一个意思就是要中层打破本位主义。人们往往是“屁股决定脑袋”——坐在哪里,利益就在哪里,就考虑什么问题,所以很容易和公司的利益发生矛盾,和公司的目标发生矛盾,站在部门和小团体的角度指挥脑袋,不可能当好一个管理者。在中层就要解决坐在哪里说什么话的问题,所以我们在评价中层管理者的时候,利益出发点要作为重要的维度。如果没有正确的思维和出发点,考虑问题时就会觉得有功劳都是自己的,有过错都是别人的;甚至遇到这样的情况:即使别人有过错,其实我们只要能主动承担一点责任,例如替他把图纸改了、把工艺处理好,这些问题就很快解决了,但偏不解决,讲问题都说“不是我的责任”,而不说怎么解决问题,这不就是“屁股指挥脑袋”的典型吗?所以个人也好、部门也好、企业也好,要发展、要优秀、要从优秀到卓越,第一个要处理的就是利益问题。
 创  新 
第5级经理人具有谦逊的品质。谦逊就是要虚心学习,在与我们核心价值观中的“创新”的本质一致。学习这一点我是体会比较深的,毕业工作这么多年,最大的进步是在工作中学习。刚才也提到,鸿坤必须是学习型的团队,要让大家爱学习、有效的学习,首先要解决两个问题,一是要知道我们的愿景是什么,我们到底要做什么,二是知道我们的危机在哪里,存在什么问题。只有能回答了这两个问题,大家才能树立学习目标,知道怎么学,否则就很有可能“学偏了”或者学习没有效率。
 
鸿坤集团的愿景是成为最好的都市圈生活运营商,在六年前开始,我们就确定大北京战略并阶段性聚焦大七环战略,现在全国都在推都市圈和城市圈的概念,所以我们的想法和愿景是有前瞻性的,但随着公司发展,人员多了,是不是每个人都真正的理解了这个愿景,内心对这个感兴趣呢?
 
我们提出的大北京战略七、八年没有变,只是阶段性的聚焦,随着公司的发展,我们现在立足于京津冀,在长三角等地也积极拓展,包括美国的纽约、波士顿等地可能会有突破,鸿坤集团作为创新型、国际化的都市生活圈运营商,我们有着更伟大、更远大的战略和愿景。那么公司在人力资源的配置上面就要与这个愿景相匹配,就要匹配对这个事情感兴趣、有激情的人。例如做住宅业务的,对住宅非常感兴趣,对住宅新的做法有热情,对提出的例如大七环的,新的生活方式的变化有敏感度、有兴趣,如果做住宅的同事,做营销、设计的对这些没有兴趣,我们也就不可能实现愿景。
 
公司为什么对这一愿景很有兴趣?因为我们觉得这代表中国的未来、世界的未来。全世界数来数去也就二十几个特大城市,都说:“世界这么大,我想去看看”,你想去看看,去看看这二十几个城市就够了,它们就代表了这一两百年的历史,未来一两百年也是一样。中国的发展,也是以城市群、以核心国际化大都市的城市群为主导的,通过这么多年的发展,大家可以看到,中国北上广深、南京、苏州、武汉等等,都是如此。而中国的发展比发达国家迟了三、五十年,那么大家可以想象,这个市场有多大?围绕大北京,围绕生活运营的市场有多大?现在我们做的主要是硬件和空间,未来我们会更多参与空间和内容的运营,例如推动实现9月24日昆仑决 “世界搏击中心”在西红门体育公园的落地。其他的房地产企业是不会做这些事情的,鸿坤为什么这么做?就是基于我们的愿景,我们想的是五年、十年、二十年,甚至一百年后,我们的可持续性,我们的未来。
西红门体育公园
西红门体育公园
我们作为大都市圈生活运营商,就不能是单一的标准化产品,涉及的业务和产品面会广一点,但所有工作都是围绕大地产的概念,彼此是开放的,相互依存、相互关联。因此围绕这个愿景,我们是一个非常大的平台,住宅结合核心区、结合近郊远郊有不同的产品形态、不同的服务内容。即使现在只是“大七环”其中的一份子,也就可以做出自己的业绩来,未来我们中的很多人,做成本的同事可能是大都市圈生活运营商成本方面领先的专家,做工程的同事可能是从豪宅到度假、大都市圈多类型产品的质量及建造专家,这些都有可能。因此我们要把公司的战略分解到条线、分解到部门、分解到片区、项目,各个单元彼此相互依托、相互支撑,这样战略才能落地,当然公司也与个人的战略密切相关,个人根据公司战略、结合自己兴趣,制定个人愿景和战略。
 
在实现愿景的同时,我们也要清醒的认识到,企业、项目、部门和个人都有危机,都会遇到问题,应对的方法就是学习、创新。这种学习是结合我们的知识,结合别人成功的经验,吸取好的东西以后自己再发挥。通过学习,通过组织创新、方法创新、服务创新,克服危机和困难。
  坚  韧 
第5级经理人具有坚定的意志。这和我们“坚韧”的价值观是一致的。在提出“以价值创造者为本”的同时,我们也提到了一个衡量价值的标准:看你面临的困难是不是比别人大,比别人多,如果解决的是最难的事情或者别人都不愿意做的事情,那么你的价值就是最大的。鸿坤在发展过程中,包括我个人以及很多同事,都有这样的感触:什么时候是进步最大的时候?是解决问题、解决困难的时候。不管是组织的困难还是个人的困难,只有解决困难的时候,才能全神贯注、集中精力,如果你攻克了困难,你的能力和水平就又上了一个台阶。我们用人的标准之一就是看碰到困难是不是打退堂鼓,是不是遇到困难就选择撤退或逃跑。如果一个人只想着拿工资少上班,基本上也就废了。这也是一个大道理:困难多、磨难多,面对它、克服它就能让你的脑袋越活;如果只是养尊处优,天天等天上掉馅饼,想着不上班都能赚钱,未来哪会有能力呢?所以鸿坤把碰到的困难,当作磨炼我们团队的机会,把碰到的困难当作是挑战机会、超越自我的机会,而不是退出的理由。
  卓  越  
第5级经理人实现了组织与个人的卓越,这一点是我们核心价值观中“卓越”的意义。刚才在讨论的过程中,大家有人提出了一个疑问:我们作为一个组织和个人,有时候并不知道自己到底是不是做了很大的贡献,是不是达到了优秀或者卓越。这个问题很关键:作为企业和个人,要知道如何自我衡量。
 
鸿坤作为企业,就是一个很简单的标准:只争第一,不做第二。作为国际化大都市生活运营商,全世界要占一席之地。在这样的课题下,我们每个板块都去想怎么在都市圈模式下争第一?住宅板块如何争第一、产业如何争第一,地产基金如何争第一,等等。
 
按照刺猬的三环理论,要实现卓越:一是要对做的事情有兴趣和热情,二是要找出在什么方面能成为世界上最优秀的,三是要有具体的可持续创造利润的商业模式。
 
刚才也提到了,鸿坤国际化都市圈生活运营商的定位,不是跟别人学的,也不是哪里抄来的,这是我们一直在坚持做的事情。作为董事会和我个人来说,我们认为大都市圈的生活运营是值得做的事情,也非常感兴趣。
 
那么我们能不能做到世界第一呢?我们同样要有信心。例如产业板块,如果持有的产业园面积达到一千万平米,基本在世界上就能排到前三,而现在我们才做了两三年,在建和收购的产业园面积加起来能达到一百多万平米,现在还在不断拓展,可能很快持有面积就会达到两三百万平米,按照这样的增长速度,五年、十年以后,我们是否可以做到中国前三?如果做到了中国前三,那么在世界前三就不难了,万科在二、三十年前是很小的公司,现在做到中国第一,就基本成为了全世界第一。
鸿坤产业项目鸿坤金融谷
鸿坤·金融谷
文化旅游板块,和大家分享一个数字,2015年全世界排名前十的主题公园,中国就有四个,排第四的就是华侨城,长隆排到第七,方特排到第八,宋城第十,我们很有机会。
 
地产基金板块,全世界有管理规模达到上千万美金的地产基金,我们也能做到。在中国独立的、市场化运作的地产基金资产管理规模也就三、五百亿。因为我们原来没有按照地产基金的模式做,现在专业化分工,投资都是按照基金化的方式做,管理的资产规模能快速增长。而实现上千亿的目标,一步步积累比较难做到,但是方法有很多,可以并购、收购,现在欧洲、美国,地产基金不景气,通过收购,只需要十几个亿就能撬动接近千亿的资产管理规模,所以在方法上还是要不断创新。
鸿坤广场社区
优客工场·鸿坤广场社区
事在人为,碰到困难以后首先不能觉得不可能了,不想办法不努力,当然不可能,但是想办法、努力了,梦想就有可能会实现。因此,大家先树立信心,如果大家心里还有犹豫,那么可以再跟大家分享几个案例:昆仑决只做了两、三年,现在市值也做到3.5亿美金,国内细分领域排第一,而国际排第一的也就是四十多亿美金,昆仑决再发展几年,把市场做起来了,能很快做到四十亿美金;优客工场才做了一年半,目前估值55亿,这些都是我们参与投资的。还有早期我们投资的歌尔声学,是做声学原件的企业,产品包括手机麦克风、耳机等声学传感器,我们投资的时候它排名全国第二,现在已经上市,而且是中国电声行业龙头企业;我们投资孵化的乾坤袋,上线一年多,交易规模超过30亿,未来在社区金融方面能不能做到全国第一?没什么不可以!西红门做的集体改革试点也是全国领先的,得到了北京市甚至中央各部委的关注,那么试点是谁打造的?鸿坤做的。
鸿坤昆仑决比赛现场
鸿坤昆仑决比赛现场
因此,要实现卓越,首先自己给自己提目标:只有第一,没有第二,这就行了。当然,很多人都是从一个主管开始做起,或者只是管一个工程部,说是做世界第一很难对标,那么做到鸿坤第一行不行?在企业内部,作为一个管理者,如果你带领的团队,在全公司里是第一,就是做出了最大贡献。
 
这个道理很简单,那么我们各条线也是一样,例如成本总监是不是可以提出成为世界上最卓越的房地产综合成本管理专家的目标?完全可以。因为现在全世界拼命盖房子的只有中国,发达国家已经不需要盖房子了,发展中国家没钱盖房子。所以现在正好有历史的机遇,如果把工作做到极致了,当然能成为世界级的专家,这一点要有自信心,自信心的树立与你的眼界,与能不能更深入的想问题、想事情,往前走一步有关系。今年亿润在欧洲收购了全世界最好的马术演艺公司,以前鸿坤可能都想不到能走出去,亿润成立的时间比鸿坤短,更不可能想到在欧洲能收一个顶级的马术公司,但实际上也做成了。
鸿坤文旅-乐马梦工厂
乐马梦工厂
通过这些案例,我总结没有什么是做不成的,前提是自己有想法要努力,当然,也要有好的方法和模式。关于好的商业模式和方法,我们是具备基础的,住宅的“大七环”战略,产业的“大五环”战略,这些都是可复制的,也是可以在国际上复制的,能够助力我们落地国际化大都市圈生活运营商。
 
追求卓越在财务、投资、市值等方面都有一个通用的标准,例如在速度上至少超过行业平均增长速度,是行业平均速度的五倍以上;如果是上市公司,市值至少超过大盘的市值增长,是大盘市值增长的两倍、三倍以上,而且是可持续的。如果通用的标准都达不到,比别人慢,那么说卓越都是空的、假的,因为卓越最终还是要归结业绩、指标,是一个结果。
 
我们人力的机制也是这样,从投资的角度说,鸿坤和亿润投资也只投细分行业排第一的企业、投最优秀的团队。这个简单的道理是不是能转换为鸿坤的机制,用人的做法呢?我们重点奖励的就是最优秀的人,而不是要做成大锅饭。所有的思路和机制,都是要环环相扣,最后才能支撑卓越的战略和目标。
 
鸿坤控股作为创新型城市运营商,虽然我们板块多,要搭建不同的平台,但是都是和房地产相关联,专业协同,生态发展。我们之所以要学习,也是在平台的搭建和成长过程中,需要所有人也一起成长,从一个职业经理人变成企业家、合伙人,因为我们的平台够多,丰富多彩,对于人员的要求、人才标准,和其他企业不一样。而鸿坤一直是一个比较低调的企业,不喜欢喊大口号,以前也不提很高的目标,但是现在我觉得确实需要提出来,让企业、让团队看清方向。对于我们鸿坤人,大家都认为自己很优秀了,如果不提出一个方向、一个目标,确实也进步不了。因此希望此次结合我们的历史、现状和未来存在的问题的学习分享,能够推动大家在学习型文化和氛围上进一步提升,同时能够帮助大家梳理清楚努力的方向。
 
最后,希望未来我们的愿景顺利实现!各位人生发展历程也更辉煌,成功攀登卓越巅峰!
鸿坤美术馆作品
鸿坤美术馆藏曾梵志《巅峰》(2003) 布面油画

 

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