以价值创造者为本

2015-02-26 分享至：

鸿坤赵彬董事长发表讲话

导读：在2015年2月13日召开的以“遇见未来，同在鸿坤”为主题的年会上，鸿坤集团董事长赵彬和与会员工、优秀员工家属、优秀服务商代表分享了鸿坤的人才理念及文化机制。在未来，鸿坤将“以价值创造者为本”。

以前我们有很多的人才标准和要求，2014年也做过人力素质模型，是不是做了这些就足够了？是不是做的越复杂，就越能找到，并且培养出合适的人才？现在我们在反思，我们发现对于人才理念，不是做的复杂就有用，而是要做的更简单；不是要面面俱到，而是要有自己的特点、特色和个性。

因此，我们的人才理念、用人观和评价标准要用最简单的方式来表达。大家都知道，我们做住宅地产的时候，最关键的是客户定位，也就是说，我们到底卖给什么样的客户，这批客户的需求是什么。所有项目从一启动开始就做客户定位。在做客户定位的时候，我们是有针对性的满足目标客户的需求。例如：做豪宅产品，只需要满足豪宅客户的需求；做大七环的产品就是要满足刚需、刚需外溢，或是追求生活情调这部分客户的需求。所以，做产品，大家都知道一个简单的道理：我们只能满足特定客户的特定需求，不能满足所有客户的所有需求。相同的，鸿坤的人才理念亦不能够面面俱到，不能满足所有人才的需求，也不能满足所有人才的所有需求，我们要把问题简单化。

“善建价值、善见未来”是鸿坤的品牌口号，这是鸿坤的特质，那么鸿坤人就应该是价值创造者。鸿坤是一个由价值创造者组成的团队，能够创造价值的优秀人才，是鸿坤最重要的资本。我们要满足价值创造者的需求，以价值创造者为本。

价值创造者必须有企业家精神。2013年的时候，我们详细讲了什么是企业家精神。当时我们强调，我们的高管团队必须具有企业家精神，所以，我们高管团队的最高奖是最具企业家精神的职业经理人奖。对于中层和普通员工，我们没有这样要求，我们中层的最高奖是最优秀的职业经理人，普通员工的最高奖叫操心员工奖，都没有提企业家精神。

现在，社会、经济发展更加快速，对人的要求也更高。我们发现，不仅仅是高管需要企业家精神，而是所有员工都需要这种精神。今年1月26日，我参加中民投和清华大学举办的“全球产业4.5研究院签约暨揭牌仪式”时，清华大学陈吉宁校长说：“清华大学是国内最优秀的大学，但也有生存的危机。因为，如今互联网时代，学生能通过互联网很快地学习到所有的信息和知识，不再需要听一个学期的课，也不需要老教授照本宣科讲概念；既然如此，清华已经没有存在的价值了。”同时，他说，美国的常青藤大学，这些世界一流大学也在说自己已经没有存在的价值。大学的教育家们都在探讨从哪里能突围，能实现自己的价值，最后他们定位于在学校培养学生的企业家精神。这些高等院校认为，教育和知识的比拼已经不重要了，这些都可以通过各种方式得到，关键是需要培养学生的企业家精神。

企业家精神为什么这么重要？企业家精神首先需要使命感、责任心。2013年我们也讲到，企业家与职业经理人、普通员工的最大区别在于企业家没有退路；不管结果是好或坏，成功或失败，收获或损失，他都没有退路。所有的责任都压在他身上，他不可能找客观理由推卸责任，不可能找人同情自己，也不可能找其他人替他承担损失。所以，他就会主动去应对市场的竞争，主动的提升自我，培养自己创新、创造、进取的能力，培养自己有勇气、敢担当的精神。

一个大学生，不论他毕业以后，是创业成为企业家，或是从事科研工作，还是其他行业；如果他具有这样的精神，那么在社会上就具有了非常强的竞争力。所以教育界的突破，就是培养出学生的企业家精神，如果做不到，那么可能就失去价值了。以前我们认为企业家精神只与企业家有关，与高管有关，事实上并非如此，这种精神和每一个人都有关。因此，在新的一年，在企业里，我们也要把企业家精神变成对所有员工的要求。

有这样的要求，我们就必须要有相应的适合具有企业家精神的员工成长机制。作为鸿坤来说，就应该把企业打造成价值创造者充分施展才华的事业平台。

我们提出过这样的人才理念：“不进步就是退步，无功就是过，拒绝平庸，不允许不进步”，这是我们对所有员工的要求。即使你自己不愿意再被提拔，对薪酬也比较满意，满足于把手头上的工作做好，公司也不允许这样。在这个瞬息万变的时代，如果一个人在一个岗位上干了几年，基本工作都做了，但职务职级都没有提升过，也没做出突出的贡献，那么就不能再在这个岗位上做下去了，把位置让给新来的员工，自己可以转做专业性的工作。这个机制在2015年要进一步落地。

我们一直在倡导变相马为赛马，员工的成绩不是靠领导评价，而是结果导向，靠业绩说话。所以，我们会经常在OA上发布一些空缺的岗位，面向全员进行竞聘上岗；就是为了创造更多公平、公正、公开的机会，发现更多优秀的价值创造者。

还有，传统上，什么都是领导说了算，工作要等领导布置任务。对此，我们要逐步去组织化，去中心化，让优秀的价值创造者最大化的实现个人价值。例如：我们以前讲过双通道的机制，就是行政职级高的人，不代表懂所有的事情；不是所有人都非要去竞争一个行政职级的职务；员工可以在技术、专业的序列上进行发展。但是，我们之前的理解有些片面和落后，以前只是说员工只要专业做的好，就给他加工资、给专业的头衔。新的“双通道”理念的含义是：不仅薪酬待遇、职级方面是双通道，而且让员工在专业价值方面得到充分发挥，赋予员工专业决策能力，即对于一些专业问题具有决策权。这打破了传统的决策方式，不是级别越高的人越有决策权，行政级别高但没有专业级别，就没权决策。

以前银行系统的贷款决策，是党委委员一人一票，工会主席、宣传部长、组织部长也是一人有一票，因此贷款业务非常混乱。改革后，贷款业务不是按照级别来决策，而是有专业的风险控制部门，虽然在风控部门的员工只是一个普通的主管，但是没有他的签字，贷款也放不出去。

同样的，鸿坤要去组织化、去中心化，双通道就赋予了新的意义，很多事情根据专家专业的级别（如星级制，一星级~五星级），就能决定做什么事，而不是根据职级的高低（如部门总监、中心总等），来决定决策权力。所以，我们会打造一个崭新的双通道机制，让所有的人都能发挥他们的价值。

如果我们对所有人都是平均主义，那么就是抹杀杰出者的贡献。我们必须打造价值评价机制，做到奖罚分明，让优秀的价值创造者得到超值的回报。现在，我们总部要开始转变。如果总部只是按部就班的做日常工作，那么薪酬已经足够回报大家的付出了；如果总部要获得更多的认可和价值回报，就要在这些日常工作基础之上，创造价值。对于总部来说，衡量是否创造价值的标准之一就是：能不能发现区域和项目的问题；在发现问题了问题以后，能不能找到解决问题的方法；找到方法后，能不能把经验固化下来。做到了发现问题、解决问题、总结固化，才是真正创造了价值。而且只有这样，到了年终的时候，总部的高管和员工才能拿到奖金。因为具体的项目建设和项目销售工作，是项目和区域，在一套一套房建设、在卖；总部体现的管理价值，基本薪酬已经足够回报；总部必须要创造管理价值之外的价值，才能够得到额外的奖励。所以，革命要从总部开始，从公司的高管开始。这就是我们要建立的价值评价机制。

除此之外，我们要建立价值分享的机制。像现在众多房地产企业一样，我们也要引入事业合伙机制，大家利益共享；每个人都以企业家的角色来思考怎样经营，怎样创造效益，大家共同做一番事业！

本文根据赵彬在集团年会上的演讲整理

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