NEWS CENTER

以价值创造者为本

2015-02-26 分享至:

 \

导读:在2015年2月13日召开的以“遇见未来,同在鸿坤”为主题的年会上,鸿坤集团董事长赵彬和与会员工、优秀员工家属、优秀服务商代表分享了鸿坤的人才理念及文化机制。在未来,鸿坤将“以价值创造者为本”。

以前我们有很多的人才标准和要求,2014年也做过人力素质模型,是不是做了这些就足够了?是不是做的越复杂,就越能找到,并且培养出合适的人才?现在我们在反思,我们发现对于人才理念,不是做的复杂就有用,而是要做的更简单;不是要面面俱到,而是要有自己的特点、特色和个性。

因此,我们的人才理念、用人观和评价标准要用最简单的方式来表达。大家都知道,我们做住宅地产的时候,最关键的是客户定位,也就是说,我们到底卖给什么样的客户,这批客户的需求是什么。所有项目从一启动开始就做客户定位。在做客户定位的时候,我们是有针对性的满足目标客户的需求。例如:做豪宅产品,只需要满足豪宅客户的需求;做大七环的产品就是要满足刚需、刚需外溢,或是追求生活情调这部分客户的需求。所以,做产品,大家都知道一个简单的道理:我们只能满足特定客户的特定需求,不能满足所有客户的所有需求。相同的,鸿坤的人才理念亦不能够面面俱到,不能满足所有人才的需求,也不能满足所有人才的所有需求,我们要把问题简单化。

“善建价值、善见未来”是鸿坤的品牌口号,这是鸿坤的特质,那么鸿坤人就应该是价值创造者。鸿坤是一个由价值创造者组成的团队,能够创造价值的优秀人才,是鸿坤最重要的资本。我们要满足价值创造者的需求,以价值创造者为本。

价值创造者必须有企业家精神。2013年的时候,我们详细讲了什么是企业家精神。当时我们强调,我们的高管团队必须具有企业家精神,所以,我们高管团队的最高奖是最具企业家精神的职业经理人奖。对于中层和普通员工,我们没有这样要求,我们中层的最高奖是最优秀的职业经理人,普通员工的最高奖叫操心员工奖,都没有提企业家精神。

现在,社会、经济发展更加快速,对人的要求也更高。我们发现,不仅仅是高管需要企业家精神,而是所有员工都需要这种精神。今年1月26日,我参加中民投和清华大学举办的“全球产业4.5研究院签约暨揭牌仪式”时,清华大学陈吉宁校长说:“清华大学是国内最优秀的大学,但也有生存的危机。因为,如今互联网时代,学生能通过互联网很快地学习到所有的信息和知识,不再需要听一个学期的课,也不需要老教授照本宣科讲概念;既然如此,清华已经没有存在的价值了。”同时,他说,美国的常青藤大学,这些世界一流大学也在说自己已经没有存在的价值。大学的教育家们都在探讨从哪里能突围,能实现自己的价值,最后他们定位于在学校培养学生的企业家精神。这些高等院校认为,教育和知识的比拼已经不重要了,这些都可以通过各种方式得到,关键是需要培养学生的企业家精神。

企业家精神为什么这么重要?企业家精神首先需要使命感、责任心。2013年我们也讲到,企业家与职业经理人、普通员工的最大区别在于企业家没有退路;不管结果是好或坏,成功或失败,收获或损失,他都没有退路。所有的责任都压在他身上,他不可能找客观理由推卸责任,不可能找人同情自己,也不可能找其他人替他承担损失。所以,他就会主动去应对市场的竞争,主动的提升自我,培养自己创新、创造、进取的能力,培养自己有勇气、敢担当的精神。

一个大学生,不论他毕业以后,是创业成为企业家,或是从事科研工作,还是其他行业;如果他具有这样的精神,那么在社会上就具有了非常强的竞争力。所以教育界的突破,就是培养出学生的企业家精神,如果做不到,那么可能就失去价值了。以前我们认为企业家精神只与企业家有关,与高管有关,事实上并非如此,这种精神和每一个人都有关。因此,在新的一年,在企业里,我们也要把企业家精神变成对所有员工的要求。

有这样的要求,我们就必须要有相应的适合具有企业家精神的员工成长机制。作为鸿坤来说,就应该把企业打造成价值创造者充分施展才华的事业平台。

我们提出过这样的人才理念:“不进步就是退步,无功就是过,拒绝平庸,不允许不进步”,这是我们对所有员工的要求。即使你自己不愿意再被提拔,对薪酬也比较满意,满足于把手头上的工作做好,公司也不允许这样。在这个瞬息万变的时代,如果一个人在一个岗位上干了几年,基本工作都做了,但职务职级都没有提升过,也没做出突出的贡献,那么就不能再在这个岗位上做下去了,把位置让给新来的员工,自己可以转做专业性的工作。这个机制在2015年要进一步落地。

我们一直在倡导变相马为赛马,员工的成绩不是靠领导评价,而是结果导向,靠业绩说话。所以,我们会经常在OA上发布一些空缺的岗位,面向全员进行竞聘上岗;就是为了创造更多公平、公正、公开的机会,发现更多优秀的价值创造者。
 
还有,传统上,什么都是领导说了算,工作要等领导布置任务。对此,我们要逐步去组织化,去中心化,让优秀的价值创造者最大化的实现个人价值。例如:我们以前讲过双通道的机制,就是行政职级高的人,不代表懂所有的事情;不是所有人都非要去竞争一个行政职级的职务;员工可以在技术、专业的序列上进行发展。但是,我们之前的理解有些片面和落后,以前只是说员工只要专业做的好,就给他加工资、给专业的头衔。新的“双通道”理念的含义是:不仅薪酬待遇、职级方面是双通道,而且让员工在专业价值方面得到充分发挥,赋予员工专业决策能力,即对于一些专业问题具有决策权。这打破了传统的决策方式,不是级别越高的人越有决策权,行政级别高但没有专业级别,就没权决策。
 
以前银行系统的贷款决策,是党委委员一人一票,工会主席、宣传部长、组织部长也是一人有一票,因此贷款业务非常混乱。改革后,贷款业务不是按照级别来决策,而是有专业的风险控制部门,虽然在风控部门的员工只是一个普通的主管,但是没有他的签字,贷款也放不出去。
 
同样的,鸿坤要去组织化、去中心化,双通道就赋予了新的意义,很多事情根据专家专业的级别(如星级制,一星级~五星级),就能决定做什么事,而不是根据职级的高低(如部门总监、中心总等),来决定决策权力。所以,我们会打造一个崭新的双通道机制,让所有的人都能发挥他们的价值。
 
如果我们对所有人都是平均主义,那么就是抹杀杰出者的贡献。我们必须打造价值评价机制,做到奖罚分明,让优秀的价值创造者得到超值的回报。现在,我们总部要开始转变。如果总部只是按部就班的做日常工作,那么薪酬已经足够回报大家的付出了;如果总部要获得更多的认可和价值回报,就要在这些日常工作基础之上,创造价值。对于总部来说,衡量是否创造价值的标准之一就是:能不能发现区域和项目的问题;在发现问题了问题以后,能不能找到解决问题的方法;找到方法后,能不能把经验固化下来。做到了发现问题、解决问题、总结固化,才是真正创造了价值。而且只有这样,到了年终的时候,总部的高管和员工才能拿到奖金。因为具体的项目建设和项目销售工作,是项目和区域,在一套一套房建设、在卖;总部体现的管理价值,基本薪酬已经足够回报;总部必须要创造管理价值之外的价值,才能够得到额外的奖励。所以,革命要从总部开始,从公司的高管开始。这就是我们要建立的价值评价机制。 
 
除此之外,我们要建立价值分享的机制。像现在众多房地产企业一样,我们也要引入事业合伙机制,大家利益共享;每个人都以企业家的角色来思考怎样经营,怎样创造效益,大家共同做一番事业!
 
 
本文根据赵彬在集团年会上的演讲整理 
jiancha@hongkun.com.cn 010-60240288